Трансформация операционной модели Трансформация операционной модели Сегодня управление операционным производством компании или банка можно рассматривать гораздо шире, чем задачу построения оптимальных бизнес-процессов и их автоматизация. Задача построения операционной модели это создание виртуальной среды, в которой взаимно интегрированы модель управления и разделение полномочий, нормативная база, бизнес-процессы, риски и контроли, , а также ИТ-системы и техническая инфраструктура. Обеспечить оптимальный баланс между стоимостью транзакции и качеством обслуживания клиентов; Обеспечить управление операционными рисками; Внедрить механизмы мониторинга эффективности работы операционной модели организации и управления изменениями, её поддержки в актуальном состоянии при внедрении новых продуктов, систем, изменении процессов и др. Провести модернизацию операционной модели организации с учетом возможностей и преимуществ грамотной организации процессов и системы автоматизации; При этом, установить правильные приоритеты при внедрении с учетом ожидаемой выгоды для бизнеса и ограниченных ресурсов. Основные компоненты управления операционным производством: Управление линейным производством приемка задач, адресация задач, контроль исполнения задач ; Управление производительностью управление ресурсом, исключение простоев, перегрузок ; Управление качеством выявление отклонений, их адресация, контроль и устранение отклонений, зацикливаний ; Управление операционными рисками анализ рисков и контролей, работа с операционными потерями ; Управление финансами и экономикой расчет стоимости транзакции, процесса. Основные шаги по внедрению: Разработка целевой бизнес-архитектуры, модели управления и бизнес-процессов операционного производства; Разработка целевой ИТ-архитектуры; Оптимизация организационной структуры, перераспределение ролей сотрудников и подразделений Компании; Обновление нормативной внутренней базы: Подход к внедрению В результате проекта Заказчик получает:

Наши направления

Стратегия и Операционная Модель ИТ-Стратегия — это тщательно составленный документ для руководителей ИТ-компании, можно сказать, план-руководство по выполнению бизнес-стратегии и достижению целей. Сюда входят архитектурные, корпоративные приложения и еще много различных элементов. ИТ-стратегия — это долгосрочное занятие, которое в среднем растягивается на несколько лет и прогнозируется на этот срок для того, чтобы руководство имело ИТ-стратегия — это долгосрочное занятие, которое в среднем растягивается на несколько лет и прогнозируется на этот срок для того, чтобы руководство имело четкое представление о возможных изменениях в компании.

ИТ-Стратегия не будет полноценной без годового плана.

Операционная модель позволяет определить реальную текущую Описание структуры компании; Использование бизнес-факторов, таких как.

Кто-то проявил живой интерес, а кто-то отметился репликами в стиле: И что это за кружочки с квадратиками? Эталонная архитектура операционной модели деятельности ИТ-подразделения, изложенная в документе, получилась очень неплохой. Визуализация этой архитектуры см. Чтоб закрыть вопрос с картинками сразу скажу, что синии прямоугольники на картинках обозначают основные функции, а черные круги — объекты данных. Серые и фиолетовые круги — это частные случаи объектов данных подклассы , обозначающие вспомогательные объекты и воспринимаемые пользователями ИТ-услуг сервисы.

Кратко повторю структуру операционной модели. Деятельность ИТ состоит из 4-х потоков создания ценности и 5-ти вспомогательных видов деятельности. От стратегии к портфелю проектов, приложений, … От требований к развертыванию От заявок к предоставлению сервиса и от обнаружения до исправления Вспомогательные виды деятельности: Ответ в том, что 4 не процессная модель.

Перечисленные выше потоки создания ценности — это не процессы, а именно потоки создания ценности. Они поддерживаются процессами, но сами процессами не являются. Здесь есть один очень важный момент. Наоборот объединение, например, сбора требований и разработки релизов в одном процессе, на мой взгляд, является, чуть ли не основной проблемой современных корпоративных ИТ.

Серебряные пули ИТ-стратегии.

Обычно, процесс аудита длится около 10 - 15 рабочих дней, и примерно 7 - 10 дней занимает сборка финального отчета для одного среднего объекта бизнеса гостеприимства, при условии полного аудита, но если у вас есть какие - то сроки, то мы можем отчитываться поэтапно по блокам, чтобы вы смогли получить ответ на интересующий вас вопрос как можно оперативнее У меня не один объект, а сеть или франшиза.

Как именно вы строите процесс ценообразования и сколько займет проведение аудита? К сожалению, удаленно мы сможем проверить только документы, но если вопрос стоит о финансовом аудите, то это тоже вполне реально. Если говорить о полном и исчерпывающем понимании всех процессов, то нам придется ехать к вам, причем командой и минимум на 3 - 5 дней Сможете ли вы за короткое время аудита точно оценить мою ситуацию, проблемы и рынок?

IT-World: Проекты: Операционная модель современного банка: бизнеса ОТР, выступил модератором и ведущим мероприятия.

Перечень других ИТ-операций, которые не являются частью потока ценности 2 . В конце обучения на курсе проводится итоговая аттестация в виде теста или на основании оценок за практические работы, выполненных в процессе обучения. Управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.

Обучение искусству управления проектами необходимо самому широкому кругу специалистов - руководителям отделов, специалистам по контролю качества, сотрудникам проектных и сервисных отделов, разработчикам программных продуктов, -менеджерам. Обучение искусству управления проектами необходимо самому широкому кругу специалистов — руководителям отделов, специалистам по контролю качества, сотрудникам проектных и сервисных отделов, разработчикам программных продуктов, -менеджерам. Ваша компетенция — это залог успешной реализации проектов в условиях сокращения бюджетов!

Получите бесценные знания и станьте незаменимым руководителем сегодня! Курсы по планированию и проектированию реорганизации деятельности предприятия знакомят слушателей с методами и инструментальными средствами автоматизации процесса реорганизации предприятия. Наши курсы будут полезны всем, кто стремится оптимизировать процесс управления проектами, используя современные методы и учитывая последние тенденции развития рынка для реализации проектов любых уровней.

Вы освоите современные методологии управления проектами, узнаете, как правильно формировать проектные команды и оценивать рентабельность и эффективность проектов. На основе полученных теоретических знаний о принципах и методах управления проектами слушатели ищут свои варианты решения проблемы.

Поздравляем с Рождеством и Новым годом!

И чем больше размер бизнеса, тем чаще он говорит о повышении прозрачности ИТ, подразумевая, в первую очередь, именно финансовые аспекты деятельности ИТ-подразделения, а не степень удовлетворения потребностей по автоматизации бизнес-процессов. Запросы к ИТ постоянно растут как в количественном, так и в качественном выражении, поэтому на повестку выносятся вопросы определения принципов деятельности ИТ-подразделений.

Причем, деятельности не только сегодняшней, но и завтрашней, которую бизнес хочет видеть через несколько лет. Работа над такими принципами первична относительно стратегии, какого-либо плана или концепции. Сами принципы — операционная модель ИТ — являются основополагающими для любых дальнейших действий, говорим ли мы о стратегическом планировании, сопровождении инфраструктуры, автоматизации или оптимизации ИТ-поддержки очередного бизнес-процесса.

Аналитики Центра исследований информационных систем Школы бизнеса Массачусетского Технологического Института .

формированием операционной модели и ее взаимодействием с Наиболее часто компьютерные деловые игры (бизнес-симуляторы) используются в.

Как показывает практика, универсальной ОМ, которая идеальным образом подходила бы для всех страховых компаний без исключения, не существует. Большинство ОМ различаются, прежде всего, по степени централизации, которая зависит от специфики страховщика, например от видов страхования, на которых специализируется компания, объема начисленной премии, количества заявляемых ежегодно убытков, возможности привлекать аутсорсинг и пр.

Стоит отметить, что страховая компания далее - СК может осуществлять свою деятельность, опираясь как на централизованную, так и на децентрализованную модели и оставаясь при этом успешной и эффективной. Выбор типа организации в основном зависит от специфики бизнеса отдельно взятого страховщика. Последние тенденции, наметившиеся в страховой индустрии, выявили одновременно целый ряд вопросов, которые страховщикам необходимо решать при планировании или трансформации своих ОМ, а именно: Ввиду обозначенных выше проблем СК все более склонны выбирать ОМ с большей или меньшей степенью централизации.

Централизованные операционные модели далее - ЦОМ могут быть менее затратными по сравнению с децентрализованными моделями, в частности, по размеру арендной платы, стоимости информационно-технической поддержки и уровню средней заработной платы. Подобная форма организации способна также обеспечить строгий контроль и мониторинг бизнес-процессов, особенно в отношении"рутинных" операций, не требующих индивидуального подхода.

Централизуемые виды операционной деятельности страховых компаний. На текущий момент ЦОМ ряда российских страховых компаний, в том числе и СК с участием иностранного капитала, присущ принцип локализации бизнес-процессов каждого из централизуемых видов деятельности между тремя уровнями: Дополнительно к данным уровням локализации бизнес-процессов централизуемых видов деятельности в СК может быть внедрен также уровень, определяющий возможную вовлеченность аутсорсинговых услуг.

Трансформация операционной модели

Иными словами, 4 обеспечивает возможность управления ИТ-деятельностью на всей цепочке создания ценности лучше, быстрее, дешевле и с меньшими рисками. 4 предлагает формальную операционную модель для ИТ-деятельности, основанную на подходе цепочек создания ценности, известного как , а также включает трехуровневую функциональную эталонную архитектуру, охватывающую четыре основных потоков ценности для ИТ. Как и в классической модели , 4 рассматривает основные производственные цепочки и вспомогательные действия.

Применяя мышление, основанное на цепочках ценности, для операционной деятельности, 4 позволяет увидеть слабые стороны, узкие места и выявить наибольшие возможности для улучшений. Стандарт 4 содержит нормативное руководство о том, как управлять моделями услуг и их жизненными циклами, и о том, какие типы систем должны внедряться.

важного партнера для бизнес-подразделений компании. трансформировать свою операционную модель и как консультанты EMC помогли ей.

Переход к новой операционной модели: С учетом этого приоритетной задачей Компании является переход к новой операционной модели управления бизнесом — от стратегического холдинга к операционной вовлеченности управления дочерними организациями. Эта модель позволит повысить операционную эффективность, производительность и концентрацию на профильном бизнесе, стратегических активах, а также избавиться от непрофильных активов.

Для решения этих задач КМГ реализует программы трансформации бизнеса и приватизации непрофильных активов Компании. Трансформация бизнеса Трансформация КМГ — это комплекс системных мер, инициатив и процессов — от добычи до розничной продажи, охватывающих весь вертикально интегрированный холдинг. Акцент сделан на повышении эффективности бизнес-процессов за счет их упрощения и автоматизации, исключения дублирования и бюрократии, увеличения скорости принятия решений, адаптации Компании к сложным рыночным условиям.

Компания анализирует мировой опыт ведения бизнеса и внедряет наиболее успешные и эффективные практики, в том числе в области . Для успешного выполнения проектов трансформации требовалось вовлечение владельцев бизнес-процессов. С этой целью было принято решение о введении команды трансформации в корпоративный центр. Руководителями проектов выступили признанные лидеры функций по всем бизнес-направлениям. Реализацией инициатив Программы трансформации руководили топ-менеджеры головной компании и дочерних организаций.

Также в рамках этого этапа программы эксперты блока трансформации передали опыт и знания, накопленные на предприятиях КМГ.

обновляет операционную модель управления для поддержки глобального бизнеса

Инвестиционное консультирование Диджитализация и инновации В современном мире с его постоянными изменениями и неопределенностью гибкий подход к разработке, пересмотру и обновлению стратегии играет важнейшую роль для успеха любого бизнеса. Не менее важен и динамичный подход к обновлению организационных структур и бизнес-процессов, и все эти аспекты являются важными факторами для достижения высокой эффективности бизнеса. является доверенным консультантом крупных компаний, среднего бизнеса и семейных офисов.

Мы оказываем услуги для широкого спектра отраслей, включая промышленные товары и услуги, природные ресурсы и энергетику, логистику и инфраструктуру, а также некоммерческий и государственный сектор.

Операционная модель — это абстрактное представление применяемых способов и Например, описанная в"Harvard Business Review" бизнес- модель, так называемая"Модель четырех ящиков" (The Four-Box Business Model).

Операционная модель развития розничного бизнеса банка Размещено на сайте Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику — ежемесячный прирост с апреля по июнь г.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов. Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования — нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования.

Не менее важная задача — повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж. Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная справедливая для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя: Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки.

Темы проектов

Транскрипт 1 Основные принципы планирования централизованной операционной модели в страховой компании С. Необходимо отметить, что только отсутствие какихлибо противоречий между всеми обозначенными элементами и их идеальное соответствие друг другу может обеспечить положительные результаты внедрения ОМ 1 рис. В результате его применения на этапе планирования организация получает возможность выстроить четкий график внедрения ОМ, а также сформировать грамотную структуру руководства данным внедрением, основанную на принципах проектного управления.

Как показывает практика, универсальной ОМ, которая идеальным образом подходила бы для всех страховых компаний без исключения, не существует.

Рис. 1. Основные компоненты операционной модели Влияние на построение операционной модели . ринг бизнес-процессов и методов планиро-.

В нынешней ситуации операционная эффективность означает не просто выбор наиболее эффектных методов производства и организации труда, но также и максимальное соответствие требованиям гибкости и устойчивости бизнеса. В рамках направления повышения операционной эффективности Мы основываемся на следующем: Выбор бизнес-модели Мы помогаем компаниям определить те процессы и операции, в рамках которых они обладают наилучшими компетенциями и создают максимальную стоимость.

Создавая эффективную комбинацию собственного производства с аутсорсингом и решая вопросы по эффективной организации такого взаимодействия, мы помогаем выбрать наиболее эффективную бизнес-модель. Аналитический подход Решения по изменению организационных и технологических параметров производства мы основываем на объективных и детальных результатах анализа деятельности компании.

Это позволяет не только получить точные прогнозы потенциала экономии, но использовать результаты анализа при формировании и мониторинге целей по достижению экономии. Индивидуальные решения Мы используем лучшие практики организации производства и стараемся максимально адаптировать их не просто под особенности организации производства данной отрасли непрерывное . Ценообразование Вопрос ценообразования становится все более важным в последние годы — в условиях экономической нестабильности многие рынки столкнулись с негативными изменения в спросе клиентов и угрозой ценовых войн.

При этом ценообразование является недооцененным инструментом, несмотря на то, что использование оптимального ценообразования способно сформировать поведение клиента, повысить доходы, улучшить восприятие торговой марки и быстро повысить прибыльность. В рамках направления повышения операционной эффективности Мы реализуем проекты для обеспечения ресурсоэффективности деятельности компаний в части:

ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ. ЧЕК -ЛИСТ - первый инструмент операционной модели